马云成功之4大管理举措

 引进工作部管理体制

根据对西方文明中以GE为代表的工作部制的推重,公司内部的管理体制进行了不断的实习调整,从将原淘宝网拆分为淘宝网、天猫及一淘网三家独立的公司,到三个独立公司调整至7大工作群,最后又拆分至25个工作部,马云提出的工作群概念所表达出的凝聚力,对阿里巴巴全体布局的开展产生了很大的影响。

 

  发动高层轮岗准则

为加强集团各事务协同、组织打通和人才流动,马云在2012年3月开端,对全集团22名中高层管理干部实施轮岗举动,而这被看作是马云在中国电商业“帝国”内部一场前所未有的“大调防”。

马云很早就在阿里集团内部树立起了高管轮岗准则。这样做一方面是期望能非常好的完成岗能匹配,非常好的加强集团内部的子公司之间相互的协同;别的一方面期望经过替换岗位,促进职工发掘更多 潜力。

 

  培育接班人推动集团重组

在与稻盛和夫攀谈时,马云曾表明“一个人不为将来作预备,就很难做好今日,为自个担任才能为他人担任”。

马云一直在推动集团的高管训练方案。2008年,马云在集团内部发动了干部轮休学习方案,还曾多次组织集团公司管理层职工,在海内外闻名的商学院进行短期或许长时间的训练和学习,在运营之余,马云更着眼于干部准则的树立,干部的生长以及企业文明开展和传承。

 

  推广传统文明哲学

马云酷爱武侠文明,曾表明“虚拟的国际让我插上了幻想思想的羽翼“。马云也把对金庸武侠小说中武侠英豪的痴迷,延伸到了公司文明层面:他需求阿里巴巴每个职工都要有个“诨名”,要出自武侠或玄幻小说中的正面人物;阿里巴巴的五大事务也被称为“达摩五指”;马云的单位叫“桃花岛”,会议室叫“光明顶”,洗手间叫“听雨轩”等等。

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